Cuando Kilo, la startup de codificación de agentes, lanzó Kilo Pass, su plan de suscripción, en enero, la idea tenía solo tres días.
Si bien la mayoría de las herramientas de codificación de IA hacen que los clientes paguen por usuario o compren una cantidad determinada de uso mensual a través de una suscripción, Kilo es de pago por uso. Aún así, algunos usuarios leales dijeron que querían algún tipo de plan de suscripción. Entonces, el director general, Scott Breitenother, pidió que lo hiciera Igor Šćekić, uno de los 14 ingenieros de la empresa.
En Kilo, esto significaba que había que crear el producto de forma independiente, construirlo de principio a fin y luego comenzar rápidamente la producción, omitiendo pasos comunes como el cableado, la creación de un PRD (documento de requisitos del producto) e incluso la aprobación del equipo o de la gerencia. Šćekić creó el enfoque de gamificación que aumenta las bonificaciones de crédito mensuales con el tiempo, lo desarrolló y trabajó con un socio de marketing para crear la página de destino. Después de lanzar Kilo Pass en solo tres días, continuó iterando basándose en los comentarios de los clientes, lanzando una nueva versión todos los días durante cinco días hasta llegar al producto final.
«Básicamente completamos todo el ciclo de vida del producto en una semana», dijo Breitenother. Suerte.
No es algo único, está diseñado exactamente como funciona el equipo de ingeniería de Kilo. Cuando Breitenother y el cofundador Sid Sijbrandij, ex director ejecutivo de GitLab, lanzaron la empresa a principios de 2025, tomaron la decisión deliberada de eliminar la capa de gestión de productos y dar permiso a los ingenieros para trabajar de forma independiente e incluso realizar envíos en sus propios términos. Las responsabilidades que normalmente recaen en los gerentes de producto, como el descubrimiento y la priorización de productos, recaen directamente en los ingenieros, a quienes Breitenother describe como los «mini CEO» de sus propios productos.
El objetivo es que la empresa avance a la velocidad del rayo. Incluso con cofundadores experimentados y $8 millones en financiación inicial de capitalistas de riesgo líderes como General Catalyst, Kilo opera en un espacio altamente competitivo y en rápido movimiento, compitiendo con herramientas populares como Claude Code, Cursor y GitHub Copilot.
Breitenother considera que esta forma de trabajar es posible gracias a la IA y es esencial para la empresa en el mercado actual fuertemente impulsado por la IA. Ahora que la IA puede escribir el código en el que antes pasaban los ingenieros, les permite centrarse en otros aspectos del flujo de trabajo del producto, especialmente aquellos que solo los humanos pueden manejar, como la visión y la toma de decisiones estratégicas de arquitectura. Él cree que en un futuro cercano, todos los ingenieros (y personas en todo tipo de roles) trabajarán de esta manera.
Matar a los «asesinos de velocidad».
«Agregar más chefs a la cocina ralentiza las cosas», dijo Breitenother sobre la decisión de eliminar la capa de gestión de productos.
La codificación es más rápida que nunca, pero ha descubierto que la colaboración, las transferencias y los procesos están mapeando proyectos en lugar de ejecutarlos. Así que buscó eliminar estos «asesinos de velocidad» y hacer que los ingenieros cumplieran múltiples roles en un solo lugar, describiéndolos como «en parte estratega, en parte arquitecto técnico, en parte gerente de producto».
«Si podemos hacer que esto sea de un solo subproceso y un individuo puede hacer cumplir su propiedad de extremo a extremo, entonces avanzaremos muy rápido», dijo. «Así que es como una combinación de IA que habilita al ser humano, pero hay que eliminar los asesinos de velocidad. Puedes poner tanta IA en mantequilla de maní como quieras, pero si el proceso existente es lento, no verás esos beneficios».
Breitenother lleva el enfoque tan lejos que espera que los nuevos empleados implementen algún código en su primer día.
«A veces dicen: Oh, ja, ja». Y creo que «en realidad no», dijo, añadiendo que se obligaba a la gente a buscar aprobaciones, celebrar reuniones de reconciliación y mantener «conversaciones burocráticas de la empresa».
«Es tan emocionante ver a las personas abrir los ojos cuando se conectan a Kilo (y ven) que queremos decir: ‘Eres dueño de este producto. Adelante’. Y luego, una vez que hace clic, quiero decir, la velocidad es fenomenal”, dijo.
Remon Oldenbeuving, gerente de ingeniería de Kilo, dijo que ser el director ejecutivo de su producto no se trata sólo de definir qué construir, priorizar y entregar, sino también lograr que la gente lo conozca y lo utilice. De hecho, tiene experiencia trabajando sin un gerente de producto en una empresa anterior, pero en Kilo, su autonomía está al siguiente nivel.
«En lugar de trabajar solo en un proyecto, formabas parte de un equipo y el equipo tenía que estar sincronizado, por lo que había mucha más comunicación antes de terminar el proyecto», dijo, describiendo los procesos de trabajo en su antigua empresa. «En Kilo, nos centramos en realizar entregas con la mayor frecuencia y rapidez posible. La forma más rápida de hacerlo es reducir el número de líneas que permanecen abiertas».
Cuando se les preguntó si los ingenieros que avanzan a este ritmo corren el riesgo de agotarse mientras hacen malabarismos con diferentes partes de la estrategia, la gestión de productos y el trabajo técnico, Breitenother dice que es una pregunta justa. El objetivo, dice, no es hacer que los humanos corran a máxima velocidad todo el tiempo, sino construir sistemas en los que los humanos establezcan la dirección y la inteligencia artificial se encargue de la mayor parte del trabajo pesado. Cree que no se trata de pedirles que hagan más, sino de trabajar en un nivel superior de abstracción. Y sus salarios todavía están a la par de lo que se les pagaría a los ingenieros superiores de una startup en esta etapa, dijo.
El ascenso de la empresa ultraautónoma
Si bien Breitenother atribuye la velocidad del equipo de ingeniería y los primeros éxitos a esta estrategia (incluido el envío de más de 15 funciones por semana, a menudo ocupando el primer lugar en OpenRouter (una plataforma para comparar modelos de desarrolladores) y la ampliación a más de 1 millón de desarrolladores en un año), no se limita al diseño. Se necesita un enfoque similar en toda la organización.
Según Breitenother, Kilo carece de talento básico en toda la empresa. Todos están en un nivel superior y muchos de los contribuyentes individuales fueron directores antes de llegar a Kilo, lo que permite la autonomía que él fomenta.
Kilo contrató recientemente a un gerente de producto, pero para mantener ese impulso y no volver a la normalidad. La función del PM es trabajar en la infraestructura y los componentes centrales de Kilo, como el pulido y la coherencia, lo que en última instancia permitirá a los ingenieros operar de forma independiente.
«Nuestros ingenieros realmente se han adaptado a ser sus propios gerentes de producto», dijo Breitenother. «Pero siempre es útil conversar con alguien que ha estado haciendo esto durante 20 años».
PM es una pieza de solidez en un sistema que de otro modo funcionaría libremente, junto con un programa de inteligencia artificial diseñado para detectar errores en el código generado por inteligencia artificial de la empresa. Pero en general, Breitenother no parece demasiado preocupado por lo que muchos ven como una asombrosa falta de salvaguardias. En cuanto a las desventajas de este enfoque, dijo que Kilo no ha experimentado ningún problema más que problemas menores como copias inconsistentes entre las dos páginas, y que «la inconsistencia menor es un precio aceptable por la velocidad».
Sin embargo, la verdadera pregunta es: ¿puede una empresa más grande soportar estos riesgos? Cuando Breitenother y Sijbrandij iniciaron la empresa, dijeron que se desafiaron a sí mismos a pensar en cómo sería un equipo en 2028. Reconociendo que una startup es a menudo lo que permite una mayor velocidad, Breitenother no cree que su estado de startup lo impulse. De hecho, cree que la IA permitirá que las empresas más grandes pronto construyan unidades más pequeñas y dinámicas que permitan a los individuos. No tendrán otra opción, ya que las presiones competitivas los obligarán a ir más allá de agregar la IA como herramienta y repensar sus procesos.
«Haré todo lo que pueda para mantener esto para siempre», dijo. «Creemos que empresas de todos los tamaños operarán con este modelo en el futuro».
